ÁROP-1. A Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése

Átírás

1 ÁROP-1. A Szervezetfejlesztés Kistelek Város Önkormányzatánál Dokumentum: Minőségmenedzsment modell bevezetése Kistelek Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése a közös értékelési keretrendszer bevezetésével ÁROP-3.A Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés a konvergencia régiókban lévő önkormányzatok számára Készítették: Magyar Hajnalka Csősz Tamás 1.

2 Tartalomjegyzék I. CAF bemutatása A CAF fogalma A CAF általános célja A CAF modell A CAF modellben vizsgálandó kilenc kritérium... 5 II. A CAF ALKALMAZÁSÁNAK BEVEZETÉSE Miért van szükség a CAF bevezetésére A CAF rendszer folyamatábrája Az önértékelés előkészítése Az önértékelés végrehajtása Fejlesztések előkészítése III. Egyéni intézkedési terv megfogalmazása a CAF segítéségével Az önértékelés módszertana Vezetés Stratégia és tervezés Humán erőforrás Partnerkapcsolatok Folyamatok Ügyfélközpontú eredmények Személyzeti eredmények Társadalmi felelősségvállalás Alapvető célfeladatokkal kapcsolatos eredmények IV. Intézkedési terv létrehozása

3 I. CAF bemutatása 1.1 A CAF története A minőség nem egy jogi tett, egy szokás. Arisztotelész Az idő haladtával a fejlődő közigazgatásnak egyre több kihívással kellett megbirkóznia, mely szükségessé tette egy olyan rendszer kidolgozását, amely a meglévő erőforrásokat maximálisan kihasználva, ügyfélközpontú szemléletrendszert szem előtt tartva tudja szolgálni a közigazgatás leghatékonyabb működését. A CAF (Közös Értékelési Keretrendszer) viszonylag új keletű rendszer, története 1998-ig nyúlik vissza. Az Európai Unió megbízásával létrejött egy úgynevezett irányító csoport egy olyan program kidolgozására, amely a közigazgatás fejlesztését szolgálja. A CAF modell bevezetéséről 2001-ben jelent meg az a Kormányhatározat, mely a közigazgatási reform két évre szóló kormányzati feladatairól rendelkezik, és gyakorlatilag kötelezővé teszi a CAF modell bevezetését. Az 1057/2001. (VI.21.) Korm. határozat ezt az alábbiakban fogalmazza meg: a közigazgatás egészére érvényesíthető egységes minőségbiztosítási, -fejlesztési rendszer bevezetése érdekében el kell készíteni az Európai Unióban kidolgozott CAF rendszer (Common Assessment Framework) hazai adaptációját, és meg kell kezdeni alkalmazását a hazai programban rögzítendő ütemezés szerint. (II/18. pont) 1.2 A CAF fogalma A közös értékelési keretrendszer (Common Assessment Framework - CAF) egy olyan a közszféra számára kidolgozott, bárki számára ingyenesen hozzáférhető önértékelési eszköz, amely a közszolgálati szervezetrendszer bármely szintjén (állami, regionális, helyi) alkalmazható. A CAF fő célja, hogy az azt alkalmazó szervezet gyengeségeit felismerje egy önértékelési folyamaton keresztül, mely következtében ciklikusan egy hosszú távú teljesítménynövekedést tud megvalósítani. A CAF önmagában nem minőségirányítási rendszer, sokkal inkább egy vezetői eszköz, amely a szervezet működését eredményesebbé tevő fejlődési irányvonalak meghatározására használható, valamint az önértékelési folyamatban a szervezeti kultúrát is fejlesztő rendszer. 1.3 A CAF általános célja - iránymutatás a közigazgatási szervek számára a kiválóság kultúrájának bevezetésére és 3.

4 elterjesztésére, figyelembe véve a munkatársak, valamint az ügyfelek elégedettségét. - különféle minőségirányítási rendszerek, modellek között összekötő kapocsként szolgál, hogy azonosítani tudják a fejlesztendő területeket. - szükséges a közigazgatási szervek közötti gyakorlat összehasonlítása (benchlearning), hogy a gyakorlatban jól működő normákat egymástól át tudják venni, és a saját rendszerükbe be tudják építeni. 1.4 A CAF modell A CAF, mint a minőségirányítás és önértékelés eszköze, nyolc kiválósági alapelvre épül: eredményorientáltság állampolgár/ügyfélközpontúság vezetés és célok állandósága folyamatokon és tényeken alapuló irányítás munkatársak fejlesztése és bevonása folyamatos tanulás, innováció és fejlesztés partnerkapcsolatok fejlesztése társadalmi felelősségvállalás Egy intézmény működésénél ezek az alapelvek minél erősebben vannak jelen, annál kiválóbban tudja a tevékenységeit elvégezni. A CAF modell kilenc főkritériumból, és az ezekhez kapcsolódó huszonnyolc alkritériumból ál. Olyan elemeket tartalmaz, amely bármely közigazgatási szervezet önértékelésénél vizsgálandó. A kilenc fő kritérium két egységre bontható. Az 1-5. kritériumban az Adottságok, a 6-9. kritériumban pedig az Eredmények találhatóak. A két oldal között okokozati kapcsolat áll fenn, tehát a szervezetnek az adottságokat és az eredményeket együttesen kell vizsgálnia. Az elért eredmények figyelembevételével következtethetünk az adottságok oldalán lévő fejlesztendő területekre. Minden önértékelési modell ezen logika mentén épül fel, tehát az értékelést követően megállapíthatók egy intézmény erősségei és gyengeségei. Ezt követően az adott közigazgatási egység meghatározhatja azon célokat, melyek a gyengébb területek fejlesztését szolgálják. 4.

5 1.5 A CAF modellben vizsgálandó kilenc kritérium 1. Vezetés A vezetés alatt az adott közigazgatási szerv legfelső vezetését kell érteni, mely lehet egyszemélyi vezetés (polgármesteri hivatal tekintetében a jegyző), vagy többszemélyes vezetés. A vezetők feladata, hogy a működés céljait, jövőképét, a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat megteremtsék, valamint az eredményes működés eléréséhez szükséges külső szervekkel való kapcsolattartást elősegítsék. Továbbá kialakítják saját maguk számára, hogy hogyan vegyenek részt személyesen a szervezet irányítási rendszerének fejlődésében. 2. Stratégia és tervezés A szervezetnek a kitűzött célok eléréséhez szüksége van egy világos és mindenki számára egyértelmű stratégia kidolgozására, mely meghatározza: - a közigazgatási egység termékeit és szolgáltatásait, - a működése során elérni kívánt hatásokat, - figyelembe veszi a siker szempontjából kritikus tényezőket, - kérdőívet dolgoz ki arra vonatkozóan, hogy az ügyfelek, valamint a humán-erőforrás igényeket miként kívánja végrehajtani - kialakítja a felülvizsgálat módját, valamint - stratégiát dolgoz ki a hosszú távú tervek lebonyolításának módszerére. 5.

6 3. Munkatársak (Emberi erőforrás-gazdálkodás) Egy szervezet felépítése szempontjából a legfontosabb érték a munkatárs. A területhez kapcsolódóan meg kell határozni, hogy a szervezet hogyan menedzseli, képezi és szabadítja fel a munkatársak tudását és a bennük rejlő potenciált. Létre kell hoznia az emberi erőforrás politikáját, ki kell térni a szaktudás felmérésére, fejlesztésére, be kell vonnia a működési és innovációs folyamatokba. Ahhoz, hogy egy szervezettől az ügyfelek elégedetten távozzanak, szükséges, hogy a munkatársak is tisztelve és megbecsülve érezzék magukat. 4. Partnerkapcsolatok és erőforrások A kritérium a következőket foglalja magában: - partnerkapcsolatok működése, fejlesztése - ügyfelekkel, állampolgárokkal való együttműködés - pénzügy - információs technológia működése - ingatlan és vagyonkezelés A célok eléréséhez szükséges a megfelelő anyagi és nem anyagi erőforrások megléte. A közigazgatási szervezeteknek átfogó módon kell kialakítaniuk kapcsolataikat mind a magánszektor, mind a közszféra szervezeteivel, és partnerként kell kezelniük az ügyfeleket. A szervezeti célok eléréséhez az egyik legfontosabb ezen kapcsolatok sikeres menedzselése. 5. Folyamatok Egy intézmény működése kapcsán számos folyamat zajlik, melyek összefüggő tevékenységekből állnak. Lényege, hogy külső erőforrások bevonásával szolgáltatást hozzanak létre, mellyel pozitív hatást (elégedettséget) fejtenek ki az ügyfeleik, munkatársaik, partnereik részére. Többféle folyamatot tudunk elkülöníteni, melyek közül a legfontosabbak a kulcsfolyamatok, a vezetési folyamatok és a támogató folyamatok. Egy szervezet életében a kulcsfolyamatok töltik be a legfontosabb szerepet, a vezetési feladatok az irányítással kapcsolatos teendőket foglalják magukba, a támogató folyamatok pedig a tevékenység megvalósításában játszanak szerepet. 6. Ügyfél-, és állampolgár központú eredmények Az állampolgár egy adott ország társadalmának tagja, aki jogokkal bír és kötelezettségek terhelik. Például joga van ingyenes szolgáltatások igénybevételére, viszont kötelezettségek is terhelik például a helyi adók fizetését illetően. Ha egy állampolgár valamely közigazgatási egységgel kapcsolatba kerül akár szolgáltatás, akár ellenszolgáltatás által, a szervezet számára ügyféllé válik. Ha egy ügyfél bekerült a közigazgatási szervezetrendszerbe, akkor lehetőség van és szükséges is az elégedettséget mérnie. A szervezetnek tehát ki kell 6.

7 alakítania egy olyan rendszert, amelyben pontos mérőszámokat határoz meg az objektív eredmények mérésére. 7. A munkatársakkal kapcsolatos eredmények Ez a kritérium a munkatársak elégedettségével és véleményével foglalkozik, a szervezet érdeke a sikeres működés kapcsán, hogy ne csak az ügyfelek, hanem a szervezet dolgozói is elégedettek legyenek. Kétféle eredményt különböztetünk meg, szubjektív és objektív eredményt. A szubjektív eredmény egy olyan adat, amely közvetlen megkérdezés útján (kérdőív, interjú stb.) jön létre, az objektív eredménnyel pedig a szervezet értékeli a munkatársait a teljesítmény növelése és javítása céljából. 8. Társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos eredmények Ideális esetben a társadalmi felelősségvállalás szerves részét kell képeznie a szervezet stratégiájának, hiszen a helyi, a nemzeti és a nemzetközi elvárásoknak csak ilyen módon tud megfelelni. Lényege, hogy társadalmi és környezeti szempontokat is vegye figyelembe a működése során, és mérni tudja a döntéseit követően a környezetre és társadalomra gyakorolt hatást. Javítani tudja saját hírnevét, segítséget nyújt a munkatársak bevonására és megtartására, valamint elősegíti más közszolgálati szervezetekkel történő együttműködését. 9. Kulcsfontosságú eredmények A szervezet rövid, közép- és hosszútávú céljai elérésének értékelése szempontjából fontos eredményeket kulcsfontosságú eredményeknek nevezzük. Azokra a képességekre fókuszál, amelyek a szervezet számára a legfontosabb eredmények eléréséhez szükségesek. Kétféle csoportot különböztetünk meg: külső- és belső eredmények. A külső eredmények a szervezet által létrehozott szolgáltatásokhoz és termékekhez, valamint a szervezet eredményeinek és tevékenységének hatásához kapcsolható eredménymutatók. Ezen adatok alapján kell értékelni azt is, hogy milyen mértékben képes javítani a szervezet a szolgáltatásait és termékeit. A belső eredmények a szervezet belső eredményességéhez és a szervezet hatékonyságához kapcsolható eredménymutatók. Következtetni lehet az érdekelt felekkel kialakított együttműködés eredményeire. II. A CAF ALKALMAZÁSÁNAK BEVEZETÉSE 2.1 Miért van szükség a CAF bevezetésére Kisteleki Polgármesteri Hivatal számára a CAF rendszer megvalósítása azért szükséges, mert jelenleg egyetlen minőségbiztosítási és önértékelési rendszer sem került még bevezetésre. 7.

8 Mint minden más területen, a közigazgatási szervezetrendszerben is szükséges egy egységes normához való igazodás, és erre a legmegfelelőbb eszköz az Európai Unió által is támogatott Közös Értékelési Keretrendszer. A modell alkalmazása során a Hivatal feltárhatja az erősségei mellett a fejlesztendő területeit, és bevonhatja azokat az eszközöket, melyek eredményesebb működést biztosítanak. Az elégedettség szempontjából minden félnek (vezető, munkatárs, ügyfél) érdekében áll a rendszer alkalmazása. 2.2 A CAF rendszer folyamatábrája 8.

9 A modell alapján a CAF folyamata öt részre tagolódik: 1. Döntés megszületése 2. Az önértékelés előkészítése 3. Az önértékelés végrehajtása 4. Fejlesztések előkészítése 5. Az önértékelés megvalósításának értékelése 2.3 Az önértékelés előkészítése A közigazgatási szervezet első körben dönt az önértékelés megvalósításáról. A döntés megszületését követően az önértékelés előkészítése kezdődik meg, mely három pontot foglal magában: A. Önértékelési csoport létrehozása B. Belső képzés C. Önértékelési terv elkészítése A) A célcsoport létrehozásakor a legfontosabb szempont, hogy a tagjai a lehető leghatékonyabban működő, és legnagyobb rálátással bíró személyek legyenek. A Kisteleki Polgármesteri Hivatal munkavállalói létszámát tekintve a kisebbek közé tartozik, ezért nem szükséges több célcsoport létrehozása. Fontos szempont továbbá a csoport kiépítésében, hogy a létszám tükrében egy kisebb, 12 főből álló egységet hozzunk létre. A csoport létrehozása kiválasztási eljárás során került kiépítésre, melynél fontos volt, hogy minden szervezeti egységből kerüljön bevonásra legalább egy tag, ezáltal biztosítva a teljes körű rálátást a szervezet működésére. B) A széles körű ismeret elsajátításához szükséges a közép és felsővezetők, valamint az érdekelt felek bevonása az önértékelési rendszer kialakítására, annak érdekében, hogy rálátással legyenek a CAF alapján végezhető önértékelésre. A vezetők bevonása után a csoport tagjai számára is lényeges ismertetni a minőségbiztosítás és önértékelés folyamatát, célját, a CAF rendszer felépítését. Fontos hangsúlyozni, hogy a tudás ne csak elméleti síkon valósuljon meg, hanem gyakorlati feladatokkal is találkozzanak, ezáltal befogadóbbá válnak a rendszer egészéhez. A képzés keretein belül a tagok számára egyértelművé kell tenni a szervezet céljait, 9.

10 fejlesztési irányait, az érdekelt felek személyeit, valamint a szervezet szolgáltatásait, tevékenységeit, termékeit. C) Az önértékelési csoport minden egyes tagjának pontos értékelést kell adnia a szervezetről minden egyes alkritérium tekintetében, felhasználva a projektvezető által biztosított dokumentumokat és információkat. A kérdőívet olyan módon kell megfogalmazni, hogy a szervezet erősségeire, illetve különös tekintettel a gyengeségeire rávilágítson. A gyengeségek pontos meghatározása azért szükségszerű, mert az önértékelési folyamat során megkönnyítik a későbbi intézkedési javaslatok meghatározását Az önértékelés végrehajtása Az önértékelés végrehajtása szintén három különálló részből áll: A. Kérdőívek kitöltése B. Kérdőív feldolgozása C. Konszenzus A) A csoport tagjainak egy hét állt rendelkezésre, hogy a kérdőíveket tanulmányozzák, megismerkedjenek a Közös Értékelési Keretrendszer elemeivel, céljaival. A kitöltés során mindenki számára szükséges az anonimitás biztosítása, így kiküszöbölhető az a tényező, hogy a munkavállaló nem meri kinyilvánítani a valós véleményét. B) A kérdőív kitöltése után az értékelő csoportnak szükséges elvégeznie mind a számszaki, mind a szöveges értékelést. A szöveges indoklások teremtik meg a lehetőséget a lehetséges fejlesztési területek meghatározására, a kiváltó okok feltárására, és a későbbiek során ezek alapján lehet meghatározni az intézkedési tervet. A számszaki eredmények szemléltetésére szükségszerű olyan táblázatok, grafikonok létrehozása, melyek kritériumként, illetve alkritériumonként mutatják be a kapott eredményeket. C) A konszenzus A célként meghatározott erősségek és fejlesztendő területek alkritériumonkénti bemutatása szükséges a konszenzus megteremtéséhez. Mind a szöveges, mind a számszerű értékelést be kell mutatni, az eltérések és szórások feltárása miatt. A nagy szóródást mutató számszerű értékelések tekintetében fontos a konszenzusteremtő megbeszélés, melyet az önértékelést végző csoport tagjai végeznek el. 10.

11 2.5. Fejlesztések előkészítése A szervezet gyengeségeinek feltérképezését követően a harmadik szakaszban (fejlesztések előkészítésének szakasza) meg kell határozni a célok eléréséhez szükséges eszközöket. A. Fejlesztési irányok meghatározása B. Intézkedési terv készítése A) Az értékelő munkacsoport tagjai végzik a kapott eredmények összegzését mind a kiemelkedő eredmények, mind pedig a fejlesztendő területek körében. Ezen munka keretében előáll egy olyan lista, amely alkalmas a fejlesztési irányok meghatározására. B) Ezen folyamat az intézkedési terv összeállításával folytatódik. A Kisteleki Polgármesteri Hivatal vonatkozásában problémát jelent, hogy nem rendelkezik korábbi mérésekkel, mérőszámokkal, ezért szükségszerű egy mérőrendszert kialakítani, hogy konkrét adatok álljanak rendelkezésre a szervezet működésének hatékonyságáról. Az így kapott eredmények határozzák meg a fejlesztési intézkedéseket. III. Egyéni intézkedési terv megfogalmazása a CAF segítéségével 3.1. Az önértékelés módszertana Az önértékelés a Kisteleki Polgármesteri Hivatalban kérdőíves adatfelvétel alapján, nyílt, konszenzusos módszerrel készült a CAF szakmai ajánlásoknak megfelelően augusztus 25. napján. Az értékelésben a célcsoportba választott tagok közül tizenkettő munkatárs vett részt. A konszenzus kialakítása során minden CAF főkritériumai és alkritériumai esetében megpróbáltuk feltárni a Hivatal szervezeti erősségeket, illetve gyengeségeket, amelyek alapján az esetlegesen eltérő egyéni értékelések történhettek. Az önértékelés során a CAF hivatalos értékelési sablonját, illetve a 0 5-ig terjedő értékelési skálát alkalmaztuk. Az értékelés alkritériumi szinten került összesítésre. Ezek a szempontok és vélemények a Hivatal munkatársainak a közelmúlt, illetve a jelen hivatali viszonyaira vonatkozó véleményét tükrözik, ezért elsődleges visszacsatolás a Hivatal szervezeti adottságai és teljesítménye kapcsán. A következő részben a Kisteleki Polgármesteri Hivatal munkatársai által augusztus 25. napján kitöltött kérdőív eredményeit vizsgáljuk. Táblázatok, illetve grafikonok segítségével mutatjuk be a kapott eredményeket. 11.

12 3.2. Vezetés 1. VEZETÉS 1.1. Tekintsék át, hogy mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy iránymutatást adjon a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének, és értékrendjének kialakításával. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % Tekintsék át, hogy mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy irányítsa a szervezetet, valamint menedzselje annak teljesítményét és folyamatos fejlesztését. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % Tekintsék át, hogy mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy ösztönözze, támogassa a munkatársakat, és példát mutasson számukra. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % Tekintsék át, hogy mit tesz a vezetés annak érdekében, hogy a politikai döntéshozókkal és más érdeket felekkel hatékony kapcsolatot alakítson ki és ápoljon. Átlag Százalék Szórás Értékelhető %

13 % Alkritérium 1.2. Alkritérium 1.3. Alkritérium 1.4. Alkritérium % 1. kritérium kiértékelése (vezetés) A Polgármesteri Hivatalban nem került bevezetésre az ISO 9001:2000 minőségirányítási rendszer, ezzel szemben az Európai Unió által támogatott Közös Értékelési Keretrendszer alkalmazásának terve fogalmazódott meg. A munkaköri leírások által a vezetők az egyes feladatokat pontosan meghatározzák, a felelősségi és hatásköri viszonyok tisztázottak. A felmérés során a válaszadók véleménye alapján a vezetés nyitott az új módszerek alkalmazására, valamint lehetőséget biztosít a szakmai előrehaladásra. A vizsgálat - a CAF követelményeinek megfelelően - négy szempont alapján értékelte a vezetés tevékenységét. Az 1.1. alkritérium a vezetőségnek azt a képességét vizsgálta, hogy a Hivatal vezetése mennyire tud világos iránymutatást adni a szervezet számára. Ez a vezetői tevékenység magas, 80% fölötti átlagos értékelést kapott. A vezetés, mint szervezeti tevékenység (1.2. alkritérium) színvonala elmarad a kritérium átlagától és a szervezeti átlagtól, a legalacsonyabb értéket kapta 3.18-as átlaggal, mely így a szervezet gyengeségei közé sorolható. A kérdéskörön belül az egyes indikátorok szintjén kiemelhető a Hivatal feladatainak megfelelő végrehajtási (eljárási) rendet működtetése és annak biztosítása, hogy a Hivatal működése megfeleljen az érdekeltek és a partnerek elvárásainak, igényeinek. A legalacsonyabb értékelést az ISO 9001:2000 alkalmazásáról szóló indikátor kapta, a Hivatal jelenleg nem aktív ezen a területen. 13.

14 A vezetők motivációs készségét és teljesítményét (1.3. alkritérium) a válaszadók alacsonyabbra értékelték, mint a Hivatal teljesítményét, a 77%-os arány nem mondható kiemelkedőnek. A megkérdezettek véleménye alapján szükséges különböző ösztönző és végrehajtási újításokat biztosító környezetet kialakítani, mert jelenleg ez nem megfeleően biztosított. Az 1.4. alkritérium a vezetők tevékenységét, a Hivatal partnerkapcsolatainak alakításával kapcsolatban értékelte. A legmagasabb, 84%-os értékelést ez az alkritérium kapta, a Hivatal partnerkapcsolatainak tekintetében figyelemre méltó a vezetés azon képessége, hogy milyen szintű kapcsolatot ápol az érdekelt felekkel. A Rendszeres kapcsolatokat tart fenn a működése szempontjából fontos partnerszervezetekkel (polgárok, civil- és érdekképviseleti szervezetek, más közigazgatási szervek, stb.) indikátor volt különösen kiemelkedő Stratégia és tervezés 2. STRATÉGIA ÉS SZAKMAPOLITIKA 2.1. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az érdekelt felek jelenlegi és jövőbeni igényeire vonatkozó valamint a szervezet működéséhez kapcsolódó adatokat gyűjtsön a szervezet stratégiájának felülvizsgálatához és tervei aktualizálásához. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az általa gyűjtött adatokból nyert információk alapján alakítsa stratégiáját és terveit. Átlag Százalék Szórás Értékelhető %

15 2.3. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megismertesse, bevezesse és rendszeresen felülvizsgálja stratégiáját és terveit a teljes szervezet tekintetében. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy megtervezze, bevezesse és felülvizsgálja a szervezeten belüli innovációt és változásokat. Átlag Százalék Szórás Értékelhető % % Alkritérium 2.2. Alkritérium 2.3. Alkritérium 2.4. Alkritérium % 2. Kritérium kiértékelése A Kisteleki Polgármesteri Hivatal különösen fontos, prioritást élvező célként fogalmazta meg az ügyfélbarát, gyors és hatékony ügyintézést, valamint a rendelkezésre álló emberi és anyagi erőforrások leghatékonyabb alkalmazását. A főkritérium indikátorain keresztül azt próbáltuk meg felmérni, hogy a Hivatalra mennyire jellemző a rövid, közép és stratégiai távú tervezés, illetve milyen sikeres a különböző típusú tervek végrehajtásában. Az egyes alkritériumok tekintetében átlagos, 78,5%-os adatot kaptunk. Az ügyfelek és partnerek jelenlegi és jövőbeli igényeinek felmérése (2.1.) és a stratégiai 15.

16 tervek fejlesztése (2.2) a Hivatal egyik szervezeti erősségének számít, ezzel szemben a korszerűsítések eszközölése (2.4.) a gyengeségek közé sorolható. A kérdőíveket kitöltő munkatársak rávilágítottak arra a hiányosságra, mely szerint hatékony változásmenedzsment bevezetésére és alkalmazására lenne szükség. Az indikátorok közül ez a pont kapta a legalacsonyabb értékelést. Összegzésként elmondható, hogy a stratégiai terveket a Hivatal megfelelően vezeti be, és alkalmazza azokat, azonban szükség lenne az önellenőrzésre, valamint az eredmények folyamatos kiértékelésére Humán erőforrás 3. HUMÁN ERŐFORRÁS-MENEDZSMENT 3.1. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy emberi erőforrásait a stratégiával és terveivel összhangban átlátható módón tervezze, irányítsa és fejlessze % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felmérje, fejlessze és felhasználja a munkatársak kompetenciáit %

17 3.3. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy a nyílt párbeszéd és a felhatalmazás alkalmazása, valamint jóllétük támogatása révén fokozza a munkatársak bevonását % A 3. kritérium kiértékelése A harmadik kritériumban a humán erőforrás területén a válaszadóknak saját tudásuk hasznosításáról, a munkaszervezés hatékonyságáról kellett állást foglalniuk. Az indikátorok vizsgálata során kiemelkedően magas értéket kapott az új munkatársak segítése és a jogszabályi keretek között történő munkavégzés, mely így a Hivatal erősségének tekinthető. A kritérium összesített értékelése kb. a szervezeti átlag körüli eredményt mutat a maga 80%-os eredményével, és mivel a válaszadók ezt a kritériumot érezték a legközelebb saját magukhoz, ezt értékelték a legkritikusabban, ez egy kifejezetten jó eredménynek mondható. Különösen pozitív megítélést kapott a Hivatal által biztosított munkakörülmények indikátora, valamint könnyen összeegyeztethető a munka és a magánélet közötti egyensúly. A teljesítménykövetelmények kiértékelésére minden évben sor kerül, melyben az egyéni követelmények egyértelműen és világosan összhangban vannak az egyéni munkaköri leírásokban foglaltakkal. A 3.3-as alkritérium azonban a legalacsonyabb értékelést kapta, a válaszadók többsége hiányolta a belső feladatok meghatározásába, valamint a belső egyeztetésekbe történő bevonást. Ennek nyomán ez az alkritérium (illetve az általa reprezentált terület) a szervezeti gyengeségek közé tartozik. A dolgozói érdekképviselet hiánya, mint ténykérdés értékelése jelentős szerepet játszott az alacsonyabb eredményben, azonban tudomásunk szerint ez nem jelent komoly problémát a Hivatal működésében. 17.

18 % Alkritérium 3.2. Alkritérium 3.3. Alkritérium 70 % 3.5. Partnerkapcsolatok 4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK 4.1. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy fontosabb partnereivel kapcsolatokat alakítson ki és ápolja azokat %

19 4.2. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az állampolgárokkal, ügyfelekkel kapcsolatokat alakítson ki és tartson fenn % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy a pénzügyeit megfelelően kezelje, irányítsa % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy hasznosuljon a szervezetben a rendelkezésre álló információ és tudás % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy menedzselje a technológiáját %

20 4.6. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy eszközeit és vagyontárgyait kezelje % % % Alkritérium 4.2. Alkritérium 4.3. Alkritérium 4.4. Alkritérium 4.5. Alkritérium 4.6. Alkritérium A 4. kritérium értékelése Az állampolgárokkal való kapcsolattartásra és kiszolgálásukra nagy hangsúlyt fordít a Hivatal. Ennek elérése érdekében számos fejlesztés is történt, de szükségesnek tartják a tájékoztatás további minőségi javítását, különös tekintettel a Hivatal honlapjának fejlesztésére. A partnerkapcsolatok általános megítélése (4.1. alkritérium) tekintetében meg kell állapítanunk, hogy az indikátor első négy eleme jelentős pozitív eredményt mutat a szervezeti átlaghoz képest, míg másik fele negatív irányban tér el tőle. A Hivatal azonosítja a partnereit, megfelelő kapcsolatot alakít ki velük, a válaszadók megítélése szerint kellő 20.

21 mértékben aknázza ki ezeket a lehetőségeket, hatékony módon készíti fel a munkatársakat az együttműködésre. A partnerkapcsolatok terén kialakított kiváló gyakorlat további szinten tartására van szükség, különösen azért, mert így már nem igényel akkora ráfordítást, mint annak az előkészítése. A 4.2. alkritérium indikátorai nem mutatnak jelentős eltérést, a szervezeti átlagéhoz képest, a kérdőívet kitöltők szerint a Hivatal megvalósította azon törekvését, hogy minden ügyfél esetében egyénileg foglalkoznak az ügyével, mely kifejezetten a Hivatal erősségei közé sorolható. A 4.3. alkritériumnál szintén a szervezeti átlag feletti eredményt mértünk, a gazdálkodás a válaszadók értékelése alapján a Hivatal egyik szervezeti erőssége. A hivatali gazdálkodás átláthatóságának és ellenőrizhetőségének biztosítását kielégítőnek találták a válaszadók,ezt jól tükrözi a 86%-os arány. Az alkritérium átlageredménye jelentősen eltér pozitív irányban a szervezeti átlagtól, sőt, a kritériumon belül is a legmagasabb értéket kapta. A 4.4. alkritérium tudásmenedzsmentre vonatkozó indikátorai egyrészt azt vizsgálták, hogy a válaszadók megítélése szerint a Hivatal hogyan képes hasznosítani, illetve fejleszteni munkatársai tudását, tapasztalatait és készségeit, azaz hogy a rendelkezésre álló humán erőforrással milyen módon gazdálkodik. Másrészt ez az alkritérium arra vonatkozik, hogy a Hivatal hogyan hasznosítja azt az információtömeget, amellyel tevékenysége során találkozik. A Hivatal egyes szervezési folyamatainak megítélése (4.5. alkritérium) vonatkozásában szintén magasabb értéket mértünk, mind a szervezeti átlag, mind pedig a kritérium átlaga tekintetében. Az alkritériumon belül a minőségbiztosítási rendszerek érték el a legalacsonyabb eredményt. A 4.6. alkritériumnál a hivatali vagyon kezelésének tekintetében a szervezeti átlag alatti eredményt mértünk, köszönhetően annak, hogy a válaszadók többsége fejlesztendő területként határozta meg az irodai eszközök költséghatékony felhasználását Folyamatok 21.

22 5. FOLYAMAT- ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 5.1. Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy az érdekelt felek bevonásával kialakítsa, működtesse és fejlessze folyamatait és azok rendszerét % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy állampolgár- /ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosítson és fejlesszen % Tekintsék át, hogy mit tesz a szervezet annak érdekében, hogy összehangolja folyamatait a szervezeten belül, illetve az együttműködő szervezetek folyamataival %

23 % Alkritérium 5.2. Alkritérium 5.3. Alkritérium % Az 5. kritérium kiértékelése A munkatársak azt értékelték ebben a kritériumban, hogy a szervezet milyen módon menedzseli a folyamatait az ügyfelek elégedettségét szolgálva. A modern minőségügyi rendszerekhez hasonlóan a CAF is kiemelt figyelmet fordít a működés folyamatelvűségére. Törekedni kell a párhuzamos ügyintézés elkerülésére, valamint arra, hogy az egyes ügyek ne elkülönülve, hanem egy egységként kezelve kerüljenek végrehajtásra. Pozitív értékelést kapott, hogy a kiemelkedő folyamatok jól definiáltak és megvalósítottak, azonban az informatikai rendszer minőségét illetően ismét a szervezet gyengeségei közé definiálták a válaszadók Ügyfélközpontú eredmények A 6. kritériumtól kezdődően az adottságok oldalról áttérünk az eredmények oldalra, mely szakaszban azt mérjük, hogy mit gondolnak a hivatal tevékenységéről a munkatársak, partnerek, ügyfelek, így következtetni lehet a kapott eredményekből a fejlesztendő adottságokra. 23.

24 6. ÜGYFÉLORIENTÁLT MŰKÖDÉS EREDMÉNYEI 6.1. Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban az állampolgárok/ügyfelek véleménye, személyes értékelése alapján. 6.1.a. A Hivatallal való általános elégedettség indikátorai % b. Az ügyfelek bevonásának indikátorai % c. A Hivatal átláthatóságának, szolgáltatásai hozzáférhetőségének indikátorai % d. A Hivatal szolgáltatásainak ( termékeinek ) indikátorai: %

25 6.2. Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet az állampolgárok/ügyfelek szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján. 6.2.a. A Hivatal általános megítélésével kapcsolatban. 4 80% b. Az ügyfelek bevonásával kapcsolatban % % a. 6.1.b. 6.1.c. 6.1.d. 6.2.a. 6.2.b Alkritérium 6.2. Alkritérium 25.

26 A 6. kritérium kiértékelése A minőségirányítási rendszer működtetése során folyamatosan mérjük az ügyfelek elégedettségét, hiszen a modern közigazgatásban egyre inkább hangsúlyossá válik ez a kérdés. A Kisteleki Polgármesteri Hivatal tekintetében az eredmények javuló tendenciát mutatnak, az ügyfelek megjegyzései, észrevételei alapján több, a hivatali ügyintézést javító rendszer bevezetésére került sor. A barátságos, ügyfélbarát ügyintézés jellemző a hivatal ügyintézőire. Pontos, segítőkész, felkészült munkatársak fogadják az ügyfeleket. Rugalmas ügyfélfogadási idő került bevezetésre, így az ügyfelek akkor is kérdéssel fordulhatnak a Hivatal munkatársai felé, ha éppen nincs az adott időpontban ügyfélfogadás. A Hivatal ügyféli megítélése (6.1. alkritérium) a Hivatal munkatársainak értékelése szerint 82.25%. Az első két indikátor, különösen az általános elégedettség indikátora kimagaslóan a hivatali átlag feletti értékelést kapott, míg az átláthatóság és a Hivatal termékeinek mutatója a gyengeségek közé sorolható. Gyakori problémaként tapasztaljuk a határozatok nyelvezetének érthetőségét, melyen szintén szüksége van a Hivatalnak az előrelépésre. A 6.2. alkritériumban a válaszadóknak arra kellett válaszolniuk, hogy véleményük szerint valóban megvalósul-e az ügyfélbarát ügyintézés a Hivatalon belül. Az munkatársak ezen mutatót 78,5%-ra értékelték, mely a hivatali átlagnak felel meg. A jogszabályok, szolgáltatási standardok, szakmai követelmények betartása a szervezeti erősségek közé tartozik, míg gyengébb értékelést kapott az ügyfelek bevonása a szolgáltatások megtervezésébe. 26.

27 3.8. Személyzeti eredmények 7. SZEMÉLYZETI EREDMÉNYEK (DOLGOZÓI ELÉGEDETTSÉG) 7.1. Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a munkatársak véleménye, személyes értékelése alapján. 7.1.a. Az általános elégedettség indikátorai 4 80% b. A Hivatal vezetőivel való elégedettség indikátorai % c. A hivatali munkakörülményekkel való elégedettség indikátorai % d. A hivatali motiváció és bevonás terén elért eredmények %

28 7.2. Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a munkatársak szükségletei és elvárásai kielégítésével kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján. 7.2.a. Elégedettségi mutatók % b. A teljesítménnyel való elégedettség % c. A képzési lehetőségekkel való elégedettség % d. A munkatársak motiváltságának és bevonásának eredményeivel való elégedettség %

29 % a. 7.1.b. 7.1.c. 7.1.d. 7.2.a. 7.2.b. 7.2.c. 7.2.d Alkritérium 7.2. Alkritérium A 7. kritérium kiértékelése A 7. kritériumban azt értékeljük, hogy a Hivatal a munkatársak elégedettségével kapcsolatban milyen eredményeket ér el. A Hivatal dolgozói a felmérés alapján 83,3%-os értékelést adtak a Hivatal azon törekvésére, hogy az eredményesebb munkavégzés érdekében milyen mértékben biztosítja az ehhez szükséges feltételeket. A vezetőkkel és vezetéssel kapcsolatos mutatók a hivatali átlaggal azonos mértéket mutat (80%), a hivatali bevonással összefüggésben lévő indikátorok azonban alacsonyabb értéket jelez, mely így fejlesztésre szorul. A Kisteleki Polgármesteri Hivatal vezetésének sikerült elérnie, hogy a munkafegyelem megtartása mellett, a munkavállalóknak lehetőségük legyen a saját szociális problémáik megoldására, a munka és a személyes ügyek közötti egyensúly megfelelő. 29.

30 3.9. Társadalmi felelősségvállalás 8. TÁRSADALMI HATÁSOK 8.1. Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban a társadalom megítélése alapján % Tekintsék át, hogy milyen eredményeket ért el a szervezet a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban a szervezet által végzett mérések alapján % % Alkritérium 8.2. Alkritérium 81 % 30.

31 A 8. kritérium kiértékelése Ebben a kritériumban a Hivatal társadalmi felelősségvállalására tett intézkedéseit értékeljük. A 8.1. alkritérium, a hivatali tevékenység társadalmi hatásai 6% százalékponttal magasabb értékelést kapott, mint a 8.2. alkritérium, melyben a hivatali teljesítménymutatók szerepelnek, azonban mindkét mutató átlag felettinek mondható mind más hivatalokkal való összehasonlítás alapján, mind pedig a saját átlaghoz képest. A hivatali szervezet a társadalom felé nyitott, figyelembe veszi a munkájával kapcsolatos észrevételeket, javaslatokat. Célja, hogy Kisteleken a hivatali ügyintézés egyszerű, gyors, pontos és mindenki számára érthető és elérhető legyen Alapvető célfeladatokkal kapcsolatos eredmények 9. A TELJESÍTMÉNY EREDMÉNYESSÉGE 9.1. Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a külső eredményeivel kapcsolatban. (szervezet eredményei és hatása) % Tekintsék át, hogy céljait illetően milyen eredményeket ért el a szervezet a belső eredményeivel kapcsolatban (működés hatékonysága) %

32 90 80 % % Alkritérium 9.2. Alkritérium A 9. kritérium kiértékelése A Hivatal tevékenységének eredményességét, a teljesítményének megfelelőségét leginkább ez a kritérium vizsgálja, mutatói ezért az egész Közös Értékelési Keretrendszer szempontjából kiemelkedő jelentőségű. Ezen eredmények adnak leginkább visszacsatolást a Hivatal számára, hogy melyek azok a területek, melyek feltétlenül javulásra szorulnak, illetve következtetni tud az adottság oldalon lévő hiányosságokra is. A munkatársak azt értékelték, hogy a Hivatal milyen eredményeket tud felmutatni feladatai elérésének tükrében, továbbá hogy a működésében érdekelt felek mennyire elégedettek a célok megvalósításával. A szakmai tevékenység külső mutatói (9.1.) szerint a Hivatal a jogszabályokban meghatározott minőségi standardoknak megfelelve biztosítja a jogszabályok érvényre jutását. A belső ellenőrzések hiánya miatt nem lett ez a terület kiemelkedő, a külső és belső auditok gyakorisága fejlesztésre szorul. A belső eredmények mutatói és a célmegvalósítás (9.2.) vizsgálata alapján az információs technológiák, elsősorban a Hivatal munkavállalói közt lévő belső, valamint gazdasági vonalon a költségvetés megfelelő tervezése és a pénzügyi céloknak való megfelelés említhető pozitívumként, még a partnerek bevonása indikátor alacsonyabb értékelést kapott. A fentiek összegzéseként a Hivatal átlagát a következő diagram ábrázolja százalékos formában: 32.

33 76,75 78, ,16 83, , ,35 A kilenc fő kritériumra érkezett átlaga (%) Hivatali átlag 9. kritérium 8. kritérium 7. kritérium 6. kritérium 5. kritérium 4. kritérium 3. kritérium 2. kritérium 1. kritérium IV. Intézkedési terv létrehozása A SWOT analízis módszerével az értékelő munkacsoport elkészítette a Kisteleki Polgármesteri Hivatal intézkedési tervét a kiemelkedő eredmények és fejlesztendő területek súlyozásával. Ennek eredményeképpen összeállt egy olyan cselekvési rangsor, amely elősegítette az intézkedési terv létrehozását. ssz. A Hivatal szervezeti erősségei 1. A válaszadás során a munkacsoport tagjai váratlanul magas értékelést adtak mind az adottságok, mind az eredmények kapcsán. 2. Az értékelők a gazdálkodásra vonatkozó indikátorokat magasra értékelték. 3. Az egyéni teljesítmény követelmények összhangban állnak a szervezeti célokkal. 4. Rugalmas ügyfélfogadási rend kialakítása. 5. A vezető és munkatárs, valamint munkatárs és munkatárs közötti kölcsönös bizalom megléte. 6. Munkaköri leírások, szabadságolási terv, munkaidő kedvezmények alkalmazása. 33.

34 7. A hatályos jogszabályok szerinti eljárás. 8. A rendelkezésre álló emberi erőforrások optimális kihasználtsága. 9. Külső szervezetekkel való együttműködés a város fejlesztése érdekében (jelenleg például a szennyvízberuházás; az ivóvíz minőségének javítása) 10. A Polgármesteri Hivatal épületének bővítése az ügyfélbarát ügyintézés érdekében. ssz. A Hivatal szervezeti gyengeségei 1. Az informatikai rendszer fejlesztésre szorul. (honlap, levelezési rendszer, számítógép park) 2. A hivatali tevékenységek felülvizsgálata, valamint az önértékelés hiánya. 3. A munkavállalók belső egyeztetésekbe történő bevonása. 4. A munka gördülékenyebb elvégzése érdekében szükséges irodai eszközök beszerzése. (pl. plusz nyomtató beszerzése) 5. Az ügyfajtákra vonatkozó tájékoztató készítése, ami az ügyfelek számára nyújt segítséget az eljárás, valamint a meghozott döntések megértésében. 6. A munkaidőn kívüli sport- és szabadidős tevékenységekhez kapcsolódó támogatások. A fent említett erősségek és gyengeségek összegzésének függvényében a következő négy fejlesztendő terület került kiválasztásra: 1.) Az ügyfelek visszajelzései alapján a hivatalból kimenő döntések nyelvezete gyakran nehezen értelmezhető, ezért egy olyan egységes tájékoztató kidolgozására lenne szükség, melyen keresztül világosan látszik, hogy az adott ügykörben milyen jogszabályok kerültek alkalmazásra, és ez milyen összefüggésben van az adott döntéssel. További javaslatként merült fel egy olyan tájékoztató kidolgozása, amely minden ügyfajtára vonatkozóan kifejti az eljárás menetét, valamint részletezi az adott ügytípushoz tartozó mellékletek listáját. A megkérdezettek véleménye szerint az ügyintézés további elősegítését szolgálná, ha az ügyfélváróban egy olyan rész kerülne kiépítésre, ahol megtalálhatók az adott nyomtatványok és kényelmesen ki tudnák azokat tölteni. 34.

35 2.) Az irodai eszközök tekintetében szükség lenne további nyomtatók beszerzésére, hogy az ügyintézési folyamatok gyorsabban, gördülékenyebben valósuljanak meg. A válaszadók véleménye szerint két irodánként egy-egy nyomtató és fénymásoló beszerzésére lenne szükség, hogy ügyfélfogadási időszakban az esetleges párhuzamosan zajló folyamatok ne szakadjanak meg az eszközök hiánya miatt. 3.) A Hivatal belső levelezési rendszere elavult, bonyolult, nehezen kezelhető. Ennek korrigálása érdekében egy modernebb levelezési rendszer kiépítésére lenne szükség, valamint a régi, lassan működő asztali számítógépek cseréje is javasolt a gyorsabb ügyintézés érdekében. A Hivatal honlapjának egyszerűbbé tétele a könnyebb kereshetőség szempontjából, valamint a tartalom folyamatos frissítése is szükségszerű. (pl. az 1.) pontban leírt dokumentum, valamint nyomtatványok feltöltése) 35.